Waarom verandertrajecten mislukken

Vorige week sprak ik iemand die bij de gemeente werkt en mensen met uitkeringen begeleidt.

“Jij helpt toch met overtuigen?” vroeg ze. “Ik heb een cliënt, een alleenstaande moeder, die alles wil – betaalde sport, cursussen, ondersteuning – maar zelf niets doet. Ze belooft een opleiding te starten, maar stelt het steeds uit.”

“Wat moet je toch met die mensen?”

Haar situatie komt in veel vormen voor.

Een ICT-expert die een innovatie wil implementeren maar alleen weerstand krijgt.

De verkoper met een goed product, maar de klant doet er niets mee.

De manager die een teamlid wil helpen, maar moeite heeft beweging te bewerkstelligen.

Verandering is in de praktijk enorm moeilijk

Onderzoek toont aan dat 92% van alle verandertrajecten – van persoonlijke voornemens tot organisatieveranderingen – niet de beoogde doelstellingen haalt.

Waarom mislukken zoveel pogingen?

Het probleem zit vaak niet in gebrek aan motivatie, maar in hoe we verandering benaderen.

Het implementatie-gat

Psycholoog Peter Gollwitzer ontdekte het “implementatie-gat” – het verschil tussen de intentie om te veranderen en daadwerkelijke actie.

Een reorganisatie klinkt logisch in de bestuurskamer, maar voelt bedreigend op de werkvloer.

Een opleiding volgen klinkt geweldig tijdens vakantie, maar onmogelijk als je naar je agenda kijkt op maandagochtend.

Mensen maken plannen op hun beste momenten, maar moeten ze uitvoeren op gewone, drukke dagen.

Hoe herken je een implementatie-gat?

• Enthousiaste plannen, maar na 2 weken gebeurt er niets
• Mensen zeggen “we gaan dat oppakken” maar niemand weet wanneer
• Iedereen is het eens in de vergadering, maar niemand begint
• “We hadden het zo druk” als standaard excuus

Het probleem: We proberen mensen te overtuigen van de voordelen van verandering, terwijl het echte obstakel ligt in de uitvoering.

Veel veranderaanpakken versterken het implementatie-gat:

• Meer overtuigen = meer weerstand. Hoe harder je duwt met argumenten, hoe meer mensen hun hakken in het zand zetten.
  
• Grote plannen = overweldiging. “We gaan volledig digitaal” voelt als een berg, “we testen één functie” voelt als een heuveltje.
  
• Druk uitoefenen = tegendruk. Deadlines en consequenties activeren de vecht-of-vluchtreflex, niet de samenwerkingsreflex.

Wat nu?!

Gelukkig is er veel onderzoek gedaan naar dit fenomeen. We nemen drie principes door die cruciaal zijn bij elke verandering.

De Lazy River Methode

Gedragseconomen ontdekten dat mensen altijd de weg van de minste weerstand nemen. In plaats van mensen tegen de stroom in te laten zwemmen, kun je de “lazy river” omleiden naar de gewenste richting.

Traditioneel: “Jullie moeten overstappen naar het nieuwe systeem.”
Lazy River: “Wat is de makkelijkste manier om één functie te testen?”

Maak de gewenste verandering de natuurlijke, makkelijke keuze.

Neurowetenschapper Michael Frank toont aan dat ons brein evolutionair is ingesteld op het vermijden van negatieve uitkomsten, het Veto Principe. Mensen worden krachtiger gemotiveerd door wat ze willen voorkomen dan door wat ze willen bereiken.

In plaats van: “Deze verandering brengt jullie voordelen.”
Probeer: “Wat willen jullie absoluut voorkomen?”

Antwoorden als “We willen niet achterop raken” zijn emotioneler en motiveren sterker dan abstracte voordelen.

Stanford-psycholoog BJ Fogg toont aan dat mensen die wordt gevraagd om 2% te verbeteren uiteindelijk beter presteren dan mensen die grote doelen krijgen. Grote veranderingen activeren weerstand, kleine verandering omzeilt die weerstand én creëert momentum.

In plaats van “Implementeer het nieuwe systeem”
Probeer “Gebruik deze week één functie.”

Niet “Verander de hele vergadering”
Maar “Probeer een andere opening”

Het brein interpreteert kleine stappen als “niet bedreigend” en bouwt langzaam nieuwe gewoontes op.

Begin jouw verandering in het vervolg met deze vier vragen:

• Wat wil de ander absoluut voorkomen?

• Wat is de kleinst mogelijke eerste stap?

• Hoe maak ik die stap de makkelijkste optie?

Voor ons voorbeeld geldt: In plaats van voordelen van een opleiding uit te leggen, onderzoeken we wat onze cliënt het meeste vreest – en helpen we bij het zetten van de kleinst mogelijke stap naar die oplossing.

Onthoud: De beste verandering voelt niet als een verandering.